Transformando empresas: de jerarquías a equipos ágiles
Me gusta describir el equipo de producto como el puente entre los objetivos comerciales y las capacidades tecnológicas, que aborda las necesidades del cliente mientras se mantiene alineado con la estrategia de la empresa. Este papel fundamental se vuelve cada vez más vital a medida que las organizaciones se adaptan a las demandas de la transformación digital moderna.
En mi último artículo, exploramos metodologías como el diseño centrado en el ser humano para abordar las necesidades reales de los clientes y enfatizamos el cambio necesario de un enfoque de arriba hacia abajo a una interacción bidireccional entre usuarios y equipos multidisciplinarios. En este artículo, examinaremos cómo ese cambio afecta las estructuras, las capacidades, la cultura y la gobernanza empresarial.
Una de las empresas que destacó fue AVANZA, líder en movilidad en España y parte de MOBILITY ADO. Su participación reafirma el papel de América Latina en la transformación global del transporte público.
Arquitectura empresarial: orígenes y evolución
El concepto de Arquitectura Empresarial (EA) apareció por primera vez en 1987 con J.A. “Un marco para la arquitectura de sistemas de información” de Zachman, publicado en IBM Systems Journal. EA, que inicialmente era un marco para organizar sistemas de TI complejos, ha evolucionado hasta convertirse en una herramienta estratégica que alinea la estrategia empresarial, los procesos, la tecnología y la información para lograr los objetivos organizacionales.
Sin embargo, alinear EA con enfoques ágiles y centrados en el cliente requiere un replanteamiento fundamental de cómo operan las organizaciones. ¿Cómo es una organización ágil y centrada en el cliente? ¿Cómo puede una organización rediseñar su arquitectura para respaldar estos objetivos? ¿Y cómo pueden los equipos de producto impulsar esta transformación?
¿Cómo puede una organización rediseñar su arquitectura para respaldar sus objetivos?
Organizaciones jerárquicas de arriba hacia abajo: cómo operan
Para comprender la necesidad de cambio, es fundamental analizar la estructura jerárquica tradicional de arriba hacia abajo. Estas organizaciones se pueden visualizar como una pirámide:
- En la cima – El Comité Ejecutivo: Un pequeño grupo de líderes responsables de la estrategia y el éxito de la empresa. Toman decisiones para toda la organización, controlan las operaciones y hacen cumplir políticas y procesos para proporcionar estructura y orientación.
- En la base: la fuerza laboral: el núcleo operativo que realiza el trabajo de valor agregado. Estos empleados crean productos, brindan servicios y transforman ideas en resultados que impulsan las ganancias y el crecimiento.
- En el medio – Gerentes: Actuando como intermediarios, ayudan a los pocos en la cima a llegar a todos los de abajo. Los gerentes transmiten decisiones desde el nivel ejecutivo a la fuerza laboral, se les delega poder e influencia desde arriba a través de la definición de presupuestos, imponen plazos y brindan información específica de las tareas según sea necesario mientras recopilan informes de progreso para informar las decisiones de liderazgo. Los gerentes garantizan la responsabilidad mediante la estandarización de procesos, informes y herramientas.
Esta estructura funcionó bien durante el siglo XX, cuando el enfoque principal era optimizar los procesos de fabricación y controlar los costos. Sin embargo, en el entorno VUCA (volátil, incierto, complejo, ambiguo) actual, este enfoque rígido plantea desafíos importantes:
- Innovación limitada: el énfasis en el control y la perfección crea un ambiente de trabajo psicológicamente inseguro donde no se tolera el fracaso, lo que sofoca la creatividad y la innovación.
- Sobrecarga burocrática: los procesos están demasiado estandarizados, lo que reduce la fuerza laboral a ejecutar tareas en lugar de resolver problemas e idear.
- Pérdida de información: para simplificar la toma de decisiones de los ejecutivos, los proyectos complejos a menudo se reducen a métricas demasiado simplificadas (banderas rojas/amarillas/verdes, por ejemplo), desconectando a los líderes de los verdaderos matices del producto o proyecto.
- Departamentos aislados: a medida que los niveles intermedios de gestión crecen con el tiempo (algunos estudios dicen que cerca del 10% por año), a menudo exacerban los silos organizacionales, lo que reduce las interacciones y las comunicaciones. Diferentes departamentos pueden trabajar con propósitos opuestos, lo que lleva a objetivos desalineados.
Por ejemplo, los departamentos de TI pueden priorizar una estabilidad del sistema del 99,9%, imponiendo períodos de congelación de meses en los que no se realizan implementaciones de software. Mientras tanto, los equipos de productos pueden impulsar la entrega continua para mejorar la experiencia del cliente digital, mientras que los equipos de ventas pueden desarrollar iniciativas centradas en canales analógicos. Estos desajustes conducen a ineficiencia, frustración y decisiones de alto nivel desconectadas de las realidades operativas.
Organizaciones ágiles basadas en equipos: un nuevo modelo
Las organizaciones ágiles se reestructuran en torno a equipos en lugar de jerarquías verticales, creando un modelo horizontal donde prosperan la colaboración, la autonomía y la responsabilidad. En esta estructura:
- Los equipos son multifuncionales y multidisciplinarios: cada equipo incluye todas las competencias necesarias para lograr su misión.
- Los equipos están ubicados conjuntamente: la proximidad física fomenta la comunicación y la colaboración.
- Los equipos están dedicados: los miembros están totalmente comprometidos con los objetivos del equipo, evitando prioridades y tareas en competencia.
- Los equipos son estables: la estabilidad permite a los equipos desarrollar confianza y un alto rendimiento con el tiempo.
- Los equipos son autónomos: los equipos deciden cómo trabajar y resolver problemas para lograr sus objetivos.
- Los equipos son responsables: la responsabilidad de la calidad de los productos y servicios recae en el propio equipo.
Si bien los ejecutivos todavía desempeñan un papel de liderazgo, sus responsabilidades cambian significativamente en las organizaciones ágiles. En lugar de controlar las operaciones y tomar decisiones, se centran en capacitar a los equipos mediante:
- Proporcionar una visión clara y definir prioridades y objetivos (por ejemplo, a través de OKR: Objetivo y Resultados clave).
- Garantizar la transparencia democratizando la información y haciéndola accesible a todos los equipos. Al mismo tiempo, los equipos pueden difundir la información que crean.
- Empoderar a los equipos para innovar y asumir riesgos mediante la creación de entornos psicológicamente seguros donde el fracaso sea parte del proceso de aprendizaje. La confianza entre equipos y niveles jerárquicos es clave.
Los mandos intermedios también pasan de hacer cumplir el cumplimiento a apoyar a los equipos mediante:
- Ofrecer comentarios sobre entregables o escenarios de múltiples opciones.
- Resolver impedimentos más allá del alcance de influencia del equipo.
- Facilitar el acceso a los recursos, herramientas, mejoras del entorno laboral y formación necesarios.
- Proteger a los equipos de perturbaciones externas, como demandas conflictivas de las partes interesadas o intrusos perturbadores.
- Fomentar la colaboración entre equipos y partes interesadas.
- Proporcionar acceso a clientes y usuarios para obtener comentarios sobre la resolución de necesidades y problemas.
Visualmente, esta transformación se puede representar como un cambio de una jerarquía vertical a una estructura plana y colaborativa. Los equipos ya no son sólo “hacedores” sino que se convierten en “pensadores”. Inicialmente en la parte inferior, se los coloca en el centro y se les capacita para pensar críticamente e innovar, fomentando soluciones que aborden las necesidades reales de los clientes mientras se mantienen alineados con la visión de la empresa. En cuanto a los mandos intermedios y altos ejecutivos, son responsables de la buena salud del sistema operativo de la empresa. Fomentan la creación de comunidades, foros o capítulos, integrando miembros de varios equipos ágiles para discutir la estrategia de arquitectura a largo plazo, el proceso de entrega, el entorno de trabajo a largo plazo, entre otros, y compartir conocimientos y experiencias entre los equipos.
El papel de los equipos de producto en la transformación digital
Para las empresas tradicionales, la transformación digital es más que simplemente digitalizar procesos o desarrollar nuevo software. Se trata de repensar fundamentalmente la estructura, la gobernanza, la cultura y las capacidades empresariales.
Los equipos de producto juegan un papel central en esta transformación. Ubicados entre el negocio y la TI, actúan como facilitadores del cambio, introduciendo metodologías como:
- Diseño centrado en las personas: garantizar que las soluciones aborden los problemas reales de los clientes.
- Desarrollo ágil: enfatizando la creación de productos iterativos y centrados en el usuario.
- Toma de decisiones basada en datos: uso de métricas y conocimientos para guiar las acciones.
Al colaborar con los equipos de operaciones, finanzas, TI y estrategia, los equipos de productos ayudan a crear entornos multifuncionales donde prospera la innovación. Garantizan que los objetivos comerciales, las necesidades de los clientes y las capacidades tecnológicas estén alineados.
El viaje de una organización jerárquica a un modelo ágil basado en equipos no es rápido ni fácil. Requiere un cambio fundamental en la mentalidad, la cultura y las operaciones. Los equipos de producto, con su posición única en la intersección de negocios y tecnología, son fundamentales para esta evolución. Al defender metodologías ágiles y fomentar la colaboración, pueden guiar a las organizaciones a través de las complejidades de la transformación digital y hacia un futuro definido por la innovación y el enfoque en el cliente.
